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交通运输施工企业信息化解决方案

2013-04-21 来源:宏略软件 浏览次数:1390

一:管理现状

      近年来,随着交通基础建设的快速发展,成本控制的管理在整个项目的管理中处于非常重要的地位。实施成本控制对获得工程项目,降低工程成本,提高职工的主人翁意识都起到十分重要的作用,对提高工程质量方面也具有较深远的意义

      (一)成本管理观念未能与时俱进
  目前,多数施工企业没有建立与市场相适应的管理模式,大多施工企业经营效益主要是通过扩大生产规模,增加施工产值来实现规模效益,其实质是施工企业以此来降低单位工程的管理成本(固定成本),而没有真正意识到公司是利润中心,项目才是成本管理中心的问题。这种办法只能降低管理成本,而没有控制好项目的生产成本、变动成本,部分施工企业没有成本定额及管理机构,更无法进行项目成本控制,项目上也没有既定目标来控制成本。公司只能采取经济承包的形式对项目采取指标考核,而采用现行部颁预算定额计算偏差又太大。待工程结算后算总账,此方法容易造成责、权、利不明晰,管理中漏洞多,很容易造成项目成本失控,更不利于企业提高生产率,导致企业市场竞争力更是步履维艰。可以说,这种粗放的管理模式已不能适应现在的公路建设市场的需要,公路施工企业如不走上精细化管理的低成本轨道,只能逐步走向消亡,被代表更为先进的生产力的企业所替代。
      (二)项目管理未能实现全员系统集成[本文转自:lunwen.1kejian.com]
  部分企业一提到成本管理就是财务部门的事,而财务部门又认为是项目经理负责制,没有赋予其职权与资源来管理成本,只能是个旁观和记录者。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织实施人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和验收、发放等工作,安全管理人员只负责安全检查和督导安全防护设施的配备。这种状态虽然分工明确、职责清晰、各司其职、各负其责,但惟独没能够将成本管理系统化,形成谁都管,谁都不负责的局面。生产组织人员可能为了赶工期而盲目增加施工人员和材料、设备投入,必然会导致窝工和设__备等成本费用的增加,也可能导致设备闲置、模板周转次数降低、材料二次倒运等费用的增加;在质量控制方面,由于论证不足也可能采用技术可行但成本过高的方案,这些都大大增加来施工成本。因此必须改变这种只计结果不计成本的管理方式,在各个施工环节植入成本管理的观念,形成成本控制系统。
      (三)风险防范意识不强和缺乏竞争能力
  在计划经济模式下,成本管理为预算管理,是以建设行政主管部门按照社会平均水平编制的工程预算定额来进行工程结算,施工企业在招投标时不承担价格波动风险,其成本价格反映的是社会平均水平,也就是社会平均成本。而目前,措施费和企业管理费仍然按上述原则按比例设定,未能真实反映企业真实的管理水平及所产生的成本。在市场已经发生重大变化的情况下,部分企业仍未能及时跟上社会发展的步伐,成本管理水平低下,企业生产成本居高不下,风险意识淡薄,致使投标报价在自身看来已接近保本经营,但却比竞争对手的报价仍高出一大截。由此可见,企业生产成本不下降,就无法与同行竞争,拿不到工程就意味着企业破产倒闭,被市场所淘汰。因此,加强成本管理已成为公路施工企业生存和发展的必经之路,无法绕避,要么加强成本管理,降低生产成本,要么被市场淘汰。

二:宏略交通运输施工企业信息化解决方案

建筑施工企业ERP

 

       宏略交通运输施工企业信息化解决方案,以计划为龙头,以合同为约束,以费用审批控制为主要手段,以多项目管理为目标,实现了对工程进度、成本的整体控制,企业资源的合理分配和先进管理手段的复制。 针对企业分散作业、各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大等业务特点,系统采用B/S和C/S相结合的体系架构,用户可以在任何时间、任何地点,使用任何平台的计算机,通过互联网、企业局域网完成ERP系统所有业务的操作,真正解决了建筑施工企业分散作业与集中管理的矛盾。

        1、解决分散作业和集中管理的矛盾
        工程企业有其特殊性,远程作业、集中管理的是工程企业独特的管理特点,通过系统,使得项目各个阶层的管理人员在统一、共享的信息平台上进行办公,并按照规定的流程进行业务的处理,提高工作效率,强化过程控制。该系统数据高度集成、并实时传递。管理者能够及时发现管理过程中出现的问题,采取相应得管理措施和手段,及时响应,快速决策。解决分散作业和集中管理的矛盾。
        2、提高项目成本管理水平
        整个系统以成本控制为目标,将项目的施工预算、目标制造成本、实际成本贯穿整个项目成本管理过程,并按照分部分项工程逐步分解、细化。系统采用限额领料、预算控制等手段,通过量、价三算分析对比,找出成本节超的原因,实时掌握项目的盈亏情况,控制项目成本,保证项目盈利。
        3、严格控制资金管理程序
        项目成本的发生都会以项目的资金支出最终表现,因此在项目执行的过程中以合同和预算位依据,将项目资金审批与项目合同、项目预算相结合,做到项目的过程控制,每一笔支付都要求有相应的合同和预算作为依据才能进行资金的支付,做到收大于支,减少项目的资金风险。
        4、强化物资管理水平
        物资成本占项目成本的很大部分,项目上对物资材料的综合要求相对比较高,材料型号上的一个差错就可以对整个项目造成极大影响,因此物资管理水平的强化是项目管理非常重要管理环节。通过系统的应用,控制采购流程,加强计划控制与消耗控制,强化库存管理,实现工程物资的科学化管理,控制材料成本。
        5、提高下包管理水平
        对于工程项目建设来说,受各种专业条件限制,在工程建设过程中常会以下包的方式完成工程的建设。通过系统提高项目对下包工程进度、质量、下包工程进度结算和支付的管理,提高下包合同的履约率,降低下包风险,保证工程顺利完工。
        6、提高项目风险的控制能力
        系统按照约定的参数,自动进行预警,及时采取有效措施,将风险控制在萌芽状态。大大提高企业对项目风险的识别和控制能力。
         7、规范公司管理,实现先进管理模式的固化和复制
        系统有可以针对具体一个企业的业务流程自定义设置审批流程。在应用过程中,纠正错误的工作习惯,借鉴并发扬优秀的工作方面,逐步形成具有本企业特色的管理机制。并把这一机制以管理系统的方式给固定下来,不会因为公司员工的流动而频繁变化公司的管理手段,提高了公司的管理效率和水平。