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绿化园林建筑施工企业ERP解决方案

2013-04-21 来源:宏略软件 浏览次数:1224

一:建筑施工企业的信息化背景

      面对日趋复杂和激烈的市场竞争,尤其是信息技术浪潮的巨大冲击,施工企业原有的经营战略、传统的业务模式正面临严峻的挑战。企业必须重新审视和部署自己的竞争战略以及业务体系,必须在与其他企业的协作中构建和发展自己的核心能力,以新的思维追求企业价值的最大化。
       建筑业的分散性、流动性、非标准性使得集约化管理成为建筑施工企业的共性难题,制约着建筑施工企业的规模扩张和发展质量。多年来,建筑业企业的管理水平一直处在低水平徘徊,管理手段守旧、管理效率不高,对于信息化等现代管理手段的应用相比于其他行业已经严重滞后。另外,建筑产品体积庞大,其所处的自然条件和用途的不同,工程结构、造型和材料亦不同,施工方法也随之变化。建筑产品生产周期长,施工多在露天和高处进行,常常受到自然气候条件的影响,施工技术复杂,还需要根据建筑结构情况进行多工种配合作业,多单位( 土石方、土建、吊装、安装、运输等单位) 交叉配合施工。因此,从建筑产品的生产过程而言,在管理上实现标准化和集约化难度很大; 从行业管理水平的现状而言,大多数建筑施工企业在经营管理模式上仍显粗放,“责任不明确、组织不落实、监督不到位、财务不规范、信息不对称”的现象以及“以包代管、重项目承揽、轻过程控制”等问题,致使企业应收账款多、资产负债率高、运营能力低,劳务纠纷和法律诉讼多发。

       转变管理理念、创新管理手段,通过管理创新改变传统的低水平管理现状,提升企业集约化管理水平,已经成为很多建筑企业的共识。通过实施先进适用的管理信息系统,利用信息化本身所具有的标准化、流程化、可控化、及时化的特点,整合企业管理资源,加强企业经营管理的科学性、前瞻性、可控性,变低层次的、粗放的发展方式为高层次的、集约的发展方式,不断缩小与国际同行业先进企业的差距,提高建筑行业的装备技术水平和利润率,是建筑企业应对行业激烈竞争,实现又好又快发展的必然选择。

 

二:建筑施工企业面临的危机

     A:大企业病危机

?         集团规模大,层级多,沟通渠道不畅;
?         各部门职责不明、互相推诿扯皮;
?         高层管理者二次创业激情逐渐冷却,或因为人的惰性因素,动力随之衰减;
?         公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显,暗箱操作的土壤增大;
?         决策层精力有限,公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新能力;
?         对于员工需求的变化,决策层或公司没有意识到或虽意识到,但没有做出相应的反应;
?         执行层因为小利益主义、缺乏对公司内部的问题反映或反馈的动力;
           “山头主义”滋生。 

     B:成本管理危机

?          如何对经营计划进行有效的监控
?          如何提高资金的利用效率,降低资金使用成本
?          如何实现对项目成本即时有效的控制
?          如何实时地进行成本的多级核算

     C:项目管理危机

?          如何有效解决分散作业与集中管理的矛盾
?          如何实时了解和控制项目的进度
?          如何对项目的人、财、物进行有效的控制
?          如何实现项目三算的实时对比分析

      D:物流管理危机

?           如何杜绝暗箱操作,有效的降低采购成本
?           如何降低库存成本(包括订货成本、采购成本、仓储成本)
?           如何提高库存周转率,并且向零库存迈进

      E:资金管理危机

?            如何快速准确地评价财务能力
?            如何对各类应收款进行准确的帐龄分析
?            如何动态监控现金的流入、流出
?            如何提高资金使用效率和控制资金经营风险

       F:人力资源管理危机

?            如何有效实施人才战略
?            如何实现人力资本的价值战略
?            如何建立高效的“人才金字塔
?            如何让有限的人才发挥更大的作用

       G:知识管理危机

?             如何盘活您的信息资产
?             如何对企业的知识进行积累、沉淀、共享和挖掘
?             如何构建学习型企业
?             如何有效利用企业的知识辅助快速决策

三:宏略建筑施工企业信息化解决方案

建筑施工企业ERP结构图1

         宏略建筑施工企业解决方案以经营管理为核心、以项目管理为中心,以物流、资金流贯穿公司业务的始终。针对建筑企业分散作业、各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大等业务特点,系统采用B/S和C/S相结合的体系架构,用户可以在任何时间、任何地点,使用任何平台的计算机,通过互联网、企业局域网完成ERP系统所有业务的操作,真正解决了建筑施工企业分散作业与集中管理的矛盾。

        A:以进度为主线,全面计划管理

        工程进度的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互影响、协调的结果。科学合理的工序编排和工期的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出来的。因此各类资源的配置必须紧密围绕施工进度。进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头。依据进度计划编制财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划。同时这些计划又能相对独立执行各自的职能。
         通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新各级计划,实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理,确保工期目标的实现。

        B:以合同为约束,实现对工程的整体控制

       合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面,并与其它管理职能密切结合,共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南,对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中,没有合同意识则项目整体目标不明;没有合同管理,则项目管理难以形成系统,难以有高效率,不可能实现项目的目标。
       系统以合同管理作为起点:进入项目首先作合同分析,它控制着整个工程项目管理工作;合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、变更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。合同管理与其它管理职能,如进度计划管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系,既可以看作是工作流,即工作处理顺序关系,又可以看作是信息流,即信息流通和处理过程。对整个项目的实施其总控制和保证作用。

        C:以成本控制为核心,实现成本,进度,产值的相互协调

        成本的管理控制思想是以计划为龙头,做到事先计划、事中控制、事后分析;在整个项目实施过程中,形成成本控制闭环。系统以CBS体系为核心,将合同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划,在项目实施过程中系统可以随时生成项目任意时间段的计划预算成本,完成预算成本,实际成本,依据赢得值原理分析出进度差异和成本差异,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证降低成本目标的实现。从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控
         在实际业务过程中,系统对每一笔发生业务的费用进行控制,对比当前的费用状况,看这笔费用有无相应的预算、是否合理,能否审批通过,或需要走什么流程来进行审批;并将个项目产生的实际成本,汇总到一个平台上进行控制;从而实现成本的动态控制,为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据,提高企业核心竞争力。
        D:以多项目管理为目标,实现企业资源的合理分配和先进管理手段的复制

       项目的骤然增多或客户要求聚集,常导致多项目的资源协调难度徒增。如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突?
       项目管理的各个管理要素不是孤立的,是相互联系、相互制约的。单项目的应用,并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。综合利用各类项目管理技术,实现项目的动态全方位管理,构建多项目管理中心,使各管理数据之间有机结合,达到企业综合效益的最优化。同时对于多个性质相同的项目可以进行横向(同期)和纵向(历史)类比,分析差异,总结经验,实现先进管理手段的复制。